GRAND DOSSIER

L?INGÉNIEUR, AGENT CAPITAL DE L?INNOVATION TECHNOLOGIQUE cès d?innovation ouverte, on peut mentionner l?App Store, d?Apple, qui permet à une galaxie de développeurs externes de commercialiser leurs applications créées pour les mobiles d?Apple. Le cas du Consortium de recherche et d?innovation en aérospatiale au Québec (CRIAQ) est lui aussi emblématique, bien que particulier. « Le CRIAQ opère un maillage entre la R&D de l?industrie aéronautique et le milieu universitaire pour développer des projets d?innovation. Il intègre les différents acteurs de la chaîne de valeur en aéronautique au Québec, des grands constructeurs jusqu?aux petites PME. Cependant, il ne compte pas d?entreprises de secteurs extérieurs à l?aéronautique. C?est donc un exemple d?innovation ouverte dans un milieu fermé ! » rapporte M me Beaudry. Elle ajoute que la capacité des entreprises à produire des technologies de pointe est fortement reliée à une maind??uvre formée aux méthodes et aux processus de l?innovation. « L?ouverture aux idées extérieures doit aussi se manifester par l?ajout de nouvelles personnes dans les équipes de R&D d?une entreprise. On a observé que plus longtemps une équipe de R&D demeure inchangée, moins ses brevets ont de portée. » Dans un projet technologique, les facteurs humains comptent plus que la technologie Titulaire de la Chaire de recherche du Canada en gestion de projets technologiques, le P r Mario Bourgault s?intéresse aux facteurs qui font que les technologies sont adoptées par les organisations. « On se trouve ici à l?interface entre les sciences dites dures et les sciences humaines. L?humain joue un rôle plus important que la technologie dans l?issue d?un projet technologique. Or, les organisations tombent souvent dans le même piège : l?attrait pour les qualités intrinsèques de la technologie leur fait ignorer les problèmes humains et organisationnels qui peuvent compromettre le succès d?une implantation technologique. » Il souligne que l?ingénieur gestionnaire de projet technologique détient un rôleclé dans l?implantation d?une technologie. Un ingénieur qui a démontré ses compétences techniques est souvent appelé, à un moment où à un autre de sa carrière, à gérer des projets technologiques. Et c?est alors qu?il découvre des aspects qui peuvent le dérouter : « Les ingénieurs sont habitués à aborder des problèmes comme des systèmes de causes à effets et à chercher la solution optimale. Or dans le monde organisationnel, de nombreux facteurs interviennent dans les résultats et sont donc plus difficiles à déduire. La gestion n?est pas une science exacte, il n?y a pas de réponse unique à une situation. » « En outre, la part de relationnel devient essentielle », affirme le chercheur. « L?ingénieur, plutôt habitué à être valorisé pour son expertise technique, doit devenir un mobilisateur lorsqu?il endosse le rôle de gestionnaire de projet technologique. Tel un chef d?orchestre, il doit former ses équipes en tenant compte de la complémentarité des connaissances et des expériences de leurs membres et veiller à maintenir la cohésion et l?efficacité du travail de tous. » Selon lui, un bon gestionnaire de projet technologique est conscient que le fait d?introduire une nouvelle technologie bouleverse toujours les pratiques existantes dans une organisation, d?où la résistance au changement qu?elle peut engendrer. « La plupart des entreprises dans un contexte commercial subissent une forte pression pour réaliser leurs projets rapidement, ce qui les amène à faire parfois abstraction du contexte et P r Mario Bourgault, Chaire de recherche du Canada en gestion de projets technologiques des besoins des utilisateurs de la technologie qu?elles implantent. Le gestionnaire de projet technologique doit aussi sensibiliser la haute direction à ces aspects et s?assurer de son appui tout au long du projet », mentionne-t-il. Il cite le cas d?une grande entreprise qui avait équipé de tablettes numériques ses employés travaillant sur des sites satellites tels que des chantiers. « L?entreprise souhaitait ainsi rapidement faciliter les communications de ces employés avec le siège social et améliorer la gestion des sites. Cependant, les choses sont allées moins vite qu?escompté. Il a fallu le temps que les employés s?approprient la technologie. Surtout, il a fallu régler de nouveaux problèmes organisationnels car cette technologie a remis en question certaines responsabilités dans la chaîne de décision. » Maîtrise des outils opérationnels et de méthodes de gestion de projet, connaissance des aspects financiers d?un projet, qualités de mobilisateur et de négociateur? le gestionnaire de projet technologique se doit d?acquérir un solide bagage. « Aujourd?hui, l?apprentissage 8 POLY / HIVER 2015 / Volume 12 / Numéro 1

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